Меню
Форма заказа
Заполните поля
интервью
Я даю людям не рыбу, но удочку
Интервью Сергея Хромова-Борисова, которое смело можно разобрать на цитаты, накануне The MarketingJazzz Camp 2017
Call Close
Закажите обратный звонок и получите индивидуальную скидку!
Не хочется ждать? Позвоните нам!
+38 (097) 316 50 56
Управляющий партнер компании SenseCraft Официальный представитель производственного холдинга DalinYebo Group в Восточной Европе Главный редактор журнала "Стратегический менеджмент" (2008 – 2014) Член Консультационного совета Marchmont Capital Сергей Хромов-Борисов выступит с мастер-классом Бизнес модель и ценностное предложение в рамках зимнего The MarketingJazzz Camp, который пройдет под Киевом 23-24-25 февраля 2017. О цене и ценности в бизнесе - в нашем интервью
Сергей, добрый день! Вы закончили Ленинградский государственный университет по специальности "химик". Как получилось, что Вы ушли в менеджмент и маркетинг?
Я не только отучился в Университете, но и отдал химической науке 8 лет - я профессиональный естествоиспытатель в третьем поколении.

А уйти из науки нужда заставила. В буквальном смысле, есть стало нечего в 90-е пост-перестроечные годы. Начал жизнь с нуля, учеником продавца в компьютерном магазине моих бывших студентов. Но после преодоления культурного шока оказалось, что бизнес не сложнее, чем наука. Через год мои учителя коммерции уже сами у меня покупали компьютеры оптом.

Но все же специальных знаний не хватало, решил получить новое образование, MBA в Стокгольмской школе экономики. И в процессе учебы так увлекся, что второй раз начал с нуля, уйдя из наемных менеджеров в свободные консультанты. В консалтинге больше исследовательской работы и элементов творчества, которые роднят его с научной деятельностью.

И университетское образование мне лично до сих пор очень помогает. Нас никто не учил в явном виде системному мышлению, но оно как-то естественно формировалось в той среде. Оттуда же — понимание условности всех наших теоретических построений, наличие у них четких границ применимости. Это очень важно — люди на каждом шагу подменяют действительность ее умственными моделями, не только в науке или в бизнесе. Ну, и в-третьих — проблема имманентной субъективности человеческого восприятия, которую в принципе нельзя преодолеть, но вполне можно принять в расчет.
Write Close
Close
Остались вопросы? Напишите нам!
Я согласен(на) на обработку моих персональных данных
Вы являетесь автором концепции "Управление сложностью", точнее подчеркиваете, что не создали, а открыли ускользающее от других. А почему ускользало? Не было настолько важным? В чем ценность данной концепции?
Я действительно ничего не изобрел, а всего лишь открыл то, что другие исследователи долго не замечали.

Все началось с очередного «велосипеда». В 2002 году в я руководил разработкой инновационного на тот момент продукта – универсальной платежной карты МегаФона. Мы провели достаточно кустарное исследование потенциальных потребителей, и обнаружили, что никак не можем совместить высказанные ими потребности с характеристиками разрабатываемого продукта – не получалось взаимно однозначного соответствия. Пришлось построить вот такую матрицу:
Когда в 2005 году я писал по этому проекту диплом в Стокгольмской школе экономики, с большим удивлением узнал из литературы, что в рамках японской методологии QFD подобные (только гораздо более детальные) матрицы уже примерно полвека применяются при разработке новых продуктов. Именно потому, что я был готов к восприятию этого инструментария, я сразу понял его мощь и универсальность, начал применять в своей деятельности, а затем и обучать других. Параллельно я увлекся теорией принятия решений и когнитивной психологией в целом. Несколько лет эти два направления моих исследований и построенные на них лекционные курсы развивались совершенно независимо.

Но постепенно стало проявляться все больше и больше пересечений между ними. Выяснилось, что прикладные инструменты, эволюционным путем выжившие на фоне регулярных смен управленческой моды, обладают рядом общих свойств – и все эти свойства имеют отношение к преодолению когнитивных ловушек и обеспечению принятия верных решений. Тогда я уже целенаправленно стал искать подтверждения этой гипотезе, что и привело к формулировке концепции «Управление сложностью». Она фактически без усилий закрыла кажущийся разрыв между теорией и практикой – когда специалисты по когнитивной психологии сетовали на отсутствие действенного инструментария для управления сложными искусственными системами, а практики, как герой Мольера, десятилетиями говорили прозой, только не догадывались об этом. То есть, нащупанный сначала японскими инженерами, а потом их западными коллегами инструментарий был столь результативен именно потому, что интуитивно учитывал специфику нашего восприятия и преодолевал когнитивные ловушки.

Оставалось только рассказать об этом открытии заинтересованным сторонам, чтобы сделать нишевые знания общеупотребимыми.
Как Вы считаете, что нужно делать, чтобы бизнес-стратегия не устаревала?
Это в целом некорректная постановка вопроса. И причина ее – в неверном понимании самой сути стратегии. Почти 100% менеджеров отождествляют стратегическое управление со стратегическим планированием – которое, в свою очередь, увязывают с временным горизонтом.

То есть, думают, если у нас план на день или на полгода – это тактика. А если на год или на пять лет – это уже стратегия. Что в корне неверно!

Стратегия - это система принятия решений об изменениях в компании. То есть, если у нас ничего не меняется внутри и снаружи компании, или если мы принимаем управленческие воздействия, чтобы противостоять внешним изменениям – это тактика. Эта деятельность описывается бизнес-процессами. А вот если мы осознанно меняем суть нашего бизнеса – это уже стратегия. И она оформляется уже не процессами, а проектами.

То есть, сама идея стратегического управления заключается в силе нашего воздействия на объект этого управления – а не в попытках угадать дальнее будущее.

Отсюда сразу вывод: чтобы перекинуть мостик между стратегий и тактикой, нам нужен специальный инструментарий, облегчающий описание объекта управления (нашего бизнеса) и позволяющий вносить в него продуманные изменения с минимальными ошибками и издержками. Такой инструмент называется «Шаблон бизнес-модели».

И если мы правильно описали бизнес-модель своей компании, ее неотъемлемой частью сразу будет ценностное предложение – заметьте, я все время говорю на языке ценности, а не денег (и надеюсь бизнес-сообщество потихоньку к этому приучить).
Тогда давайте поговорим о ценностном предложении. Создавая ЦП для потребителей, что важно не упустить?
Жизненно важно не упустить самих потребителей. Хотя именно это повсеместно и происходит.

Главная цель любой компании – создать максимальную ценность для своих нынешних и потенциальных потребителей. Просто потому, что эта ценность, это потребительское качество – единственное, ради чего те готовы расстаться с деньгами.

А главная беда здесь в том, что подавляющее большинство управленцев не привыкли мыслить в таких категориях. Они впадают в две крайности: либо влюбляются в собственный продукт и искренне считают, что он нужен всем (это производственники). Либо вообще пребывают в уверенности, что никакого своего продукта у них нет, что они перепродают чужой (все посреднические компании, включая розничную и оптовую торговлю) а значит, и ценность запечатана внутрь этого чужого продукта.

В первом случае разработка отталкивается от технических возможностей и от пристрастий самих разработчиков и прочих технарей. Изучением потребителя никто не занимается, это даже в голову не приходит. Во втором случае контур разработки и контроля качества в компании вообще отсутствует – а потребители постоянно жалуются на низкое качество обслуживания.
С потребителями понятно. А как быть с партнерами? Если партнер не хочет уступать и идти навстречу, как добиться своего?
Не хочет уступать в чем? В цене? Вот это и есть главная проблема: надо перестать думать о цене и начать мыслить – правильно, в категориях ценности! Заодно и контрагентов воспринимать именно как партнеров в общей системе создания ценности, а не как противников в рыночной игре с нулевой суммой.

Одна беда, трудно преодолимая: нужно, чтобы и партнеры начали мыслить так же…
Чужие идеи с легкостью могут способствовать созданию собственной бизнес-стратегии, как сделать её уникальной, отличной от ближайших конкурентов?
От конкурентов должна отличаться сама компания и ее продукты, а не придуманная ради ритуала «все так делают» стратегия.

Стратегия – это системный атрибут, она существует ровно столько, сколько существует система (в нашем случае – коммерческая организация). Изменяем стратегию – трансформируется организация, и наоборот. Именно это свойство, а не временная шкала характеризует стратегию.

Изучите устройство собственной компании, изучите потребности клиентов, начните приносить своим потребителям и партнерам бо̀льшую ценность, сделайте так, чтобы на эту цель работала вся организация – это и будет лучшая конкурентная стратегия. Здесь никакой разницы с научной деятельностью: сперва идут исследования, потом внедрение полезных инноваций на их основе.
Вы упомянули инновации как нечто повседневное, как вещь, необходимую любому бизнесу. Но можно ли создать инновационный продукт в традиционной отрасли?
Очень хороший вопрос. Само слово «инновации» мгновенно вызывает у нас образ чего-то высоко технологичного – нанотехнологии, космические запуски, передовые лекарства, ну или хотя бы какой-нибудь очередной смартфон.

И действительно, технические инновации это очень важный инструмент прогресса – но это только один из трех видов. Два других это маркетинговые и организационные инновации. И вот они как раз доступны бизнесу, работающему в отраслях, ошибочно уверенных, что ничего принципиально нового у них придумать невозможно. Та же торговля, например.

А самый лучший инструмент для разработки и внедрения нетехнических инноваций – уже упомянутый нами Шаблон бизнес-модели. И те, кто его начнет применять регулярно и системно, получат реальный шанс опередить всех конкурентов.

В кризис компании, как правило, экономят на персонале (массовые сокращения) и рекламе - это верные и оправданные шаги?
В кризис начинают экономить на том, что непонятно – а непонятно в первую очередь то, результативность чего не получается измерить. Это как раз маркетинг, реклама, и человеческие ресурсы (сперва обучение, а потом и сами люди). Не в обиду господам управленцам, у пьяницы из старого анекдота логика была идентичная: он ключи искал не в темном переулке, где потерял, а под фонарем, где светлее. В бизнесе «светлее» там, где есть готовая цифра, а это только бухгалтерия (иногда еще производство).

Только если в компании построена сбалансированная система измерений – не сводящаяся к одним финансовым показателям, а отражающая систему создания ценности – можно осмысленно снижать те издержки, которые порождают наименьшую ценность, а не те, которые интуитивно кажутся излишними.
Что для Вас «правильная корпоративная культура»?
Правильной корпоративной культуры не бывает, бывает адекватная.

Корпоративной культура это самый консервативный атрибут бизнеса, ее почти невозможно создать произвольно, и очень трудно менять ту, что органически возникла сама. К ней приложимо то же, что я выше говорил о стратегии: это системный атрибут, она неразрывно связана с самой системой. Так что если вам что-то не нравится в сложившейся культуре – посмотрите для начала на саму компанию и в ней попробуйте что-то изменить. А если вы руководитель или собственник – максимально честно посмотрите на самого себя. Компании, как и домашние животные, во многом похожи на своих владельцев, и не только в хорошем.
Сергей, Вы столько лет в консалтинге, Ваш идеальный клиент – это кто?
Тут явная диалектика. В плане легкости и приятности ведения бизнеса идеальный клиент должен сразу понимать, что ему говорит консультант – а это значит, он должен знать почти все то же, что и консультант. Но тогда зачем ему вообще консалтинг?

Так что не идеальный, но оптимальный клиент это тот, кто не боится учиться новому, не утратил этой детской способности.

У меня в целом стиль – именно обучающий консалтинг. Я не работаю в качестве исполнителя на проектах у своих клиентов. Я обучаю их всем необходимым инструментам управления сложностью – и тогда они сами даже лучше, чем посторонние эксперты начинают совершенствовать свой бизнес и его продукты.

Я даю людям не рыбу, но удочку.
Вы довольно часто бываете в Киеве – были одним из ключевых спикеров «Недели креативной экономики» в прошлом году, в начале декабря посещали столицу Украины с авторским тренингом «Бизнес-модель и ценностное предложение», ждем Вас 23-25 февраля на The MarketingJazzz Camp 2017. Чем, по Вашему мнению, дышит и вдохновляется современный Киев?
Я и в Одессе с удовольствием бываю, и во Львове, и в другие города поеду, если позовут. В конце концов, это моя историческая родина, моя бабушка с Черниговщины, дедушка – с Винничины.

А дышит Киев… надеждой, наверное… Надеждой сделать наконец самую большую страну Европы по-настоящему европейской страной.

Для этого еще очень многое нужно преодолеть, но существенная часть – это становление цивилизованного бизнеса, укрепление его конкурентной способности. Буду рад, если своими скромными усилиями смогу хоть немного этому поспособствовать.
беседовала
Катерина Смотрич
Made on
Tilda